Waar is winst te behalen in onderhoud?

Onderhoud is al jaren een grote kostenpost voor woningcorporaties, en die kosten blijven maar oplopen. Grip krijgen is hard nodig, maar lastig. Het is niet altijd duidelijk aan welke knoppen je kunt draaien om tot het beste resultaat te komen. Vandaar de vraag: waar is winst te behalen in onderhoud?

De onderhoudskosten van de woningvoorraad van woningcorporaties zijn de afgelopen jaren explosief gestegen. In 2024 besteedden woningcorporaties hieraan gezamenlijk meer dan € 12,1 miljard. Daarmee is het de grootste kostenpost van corporaties. Die stijging heeft verschillende oorzaken. Het aantal partijen dat onderhoudswerk kan uitvoeren, is beperkt, terwijl de vraag toeneemt. Een effect dat wordt versterkt door de opmars van private equity in het vastgoedonderhoud. Als beleggers bedrijven opkopen en samenvoegen neemt de marktwerking af, waardoor prijzen doorgaans stijgen.

De onderhoudsbegroting groeit ook door verduurzaming. Installaties spelen een grotere rol in een huis. Daardoor kunnen na verduurzaming de onderhoudskosten van een pand met 70% stijgen. En dan is er ook nog de inflatie. Daardoor stijgen niet alleen de materiaal- en transportkosten. Ook de cao voor vastgoedonderhoud heeft de afgelopen jaren grote sprongen gemaakt met uitschieters tot 10% loonsverhoging.

Huis op orde

Het probleem is groot omdat de onderhoudskosten ook de investeringscapaciteit van corporaties beperken, aldus Johan Conijn, adviseur en onderzoeker bij Finance Ideas. Uit het vorig jaar verschenen rapport Corporaties in beeld 2024, dat wordt samengesteld op basis van jaarrekeningen van de 100 grootste woningcorporaties, blijkt dat door de sterk gestegen onderhoudskosten de ICR (Interest Coverage Ratio) daalt. Dat is een belangrijk kerngetal voor corporaties omdat het bepaalt hoeveel ze kunnen lenen. Een lage ICR betekent minder leencapaciteit.

Daardoor kunnen corporaties al binnen een aantal jaren onvoldoende geld hebben om de Nationale Prestatieafspraken na te komen. Het probleem is niet per se de toegang tot de kapitaalmarkt, aldus Conijn. ‘Het probleem is de exploitatie van woningen. Om geld te kunnen lenen is een gezonde exploitatie een voorwaarde. Voor een institutionele belegger is het makkelijk. Die richt zijn hele organisatie in op rendement en heeft over het algemeen geen oude woningen. Corporaties hebben in toenemende mate oudere woningen die ze moeten moderniseren. Alsof je in een 40 jaar oude auto rijdt die moet voldoen aan de nieuwste emissie-eisen.’ 

Minister van Volkshuisvesting en Ruimtelijke Ordening Boekholt-O’Sullivan legt de bal bij de corporaties zelf: wat kunnen zij zelf doen om hun financiële positie te verbeteren. Een heel begrijpelijk standpunt, vindt Conijn. ‘Eigenlijk zegt de minister: zorg nu eerst dat je je eigen huis op orde brengt. Corporaties weten bijvoorbeeld niet precies waardoor de onderhoudskosten zijn gestegen. Dat is op zichzelf een probleem. Er zijn allerlei ideeën over de oorzaak maar een feitelijke verklaring ontbreekt. Waar komt die kostenstijging vandaan en is die onvermijdelijk? Dat onderzoek moet eerst plaatsvinden. Dan pas kun je de vraag beantwoorden of de overheid een rol moet spelen in een oplossing.’

Inflatie verklaart bijna helft kostenstijging
Om meer duidelijkheid te krijgen over de achtergrond van oplopende onderhoudskosten analyseerde Aedes de landelijke cijfers en liet de onderzoeksresultaten onafhankelijk valideren door Vastgoedconsultants Republiq. Daaruit blijkt dat prijsontwikkeling door inflatie (duurdere materialen en stijgende arbeidskosten) voor bijna de helft verantwoordelijk is voor de extra uitgaven. Daarnaast verklaren een groei in planmatig onderhoud en investeringen in woningverbetering het grootste deel van de rest van de stijging.
Lees meer over het onderzoek naar stijgende onderhoudskosten op Aedes.nl.

Allemaal mensenwerk

Om meer inzicht te krijgen in die kluwen van kosten besloot woningcorporatie Domijn in 2023 in gesprek te gaan met degenen die er in het dagelijkse proces het meeste mee te maken hebben: de toezichthouders, contractmanagers en regisseurs. ‘Je wilt dat de specialisten in je organisatie een totaalbeeld hebben’, zegt Giovanni Levatino, manager vastgoed bij Domijn.

‘Daarvoor heb je verbinding nodig. Dat is allemaal mensenwerk. We vroegen hun wat de grootste problemen op hun afdeling waren. Het duurde even voor iedereen zich vrij voelde om knelpunten te delen. Je moet met elkaar het eerlijke gesprek voeren. Het helpt als je medewerkers de ruimte geeft om samen na te denken hoe ze grip krijgen op kosten. Hoe zien mijn contracten eruit? Heb ik zicht op ontwikkelingen in de markt? Wat heb ik nodig om mijn werk goed te doen? Als je in je eentje hard je best doet om zaken voor elkaar te krijgen, heb je daar geen tijd voor.’

Die gesprekken leverden een schat aan informatie op. Bijvoorbeeld dat een contractmanager met 10 disciplines onder zijn hoede geen overzicht had. Domijn heeft nu disciplines logischer gekoppeld. Het voordeel: als je alle partijen met wie je zakendoet binnen een discipline, bijvoorbeeld gevelonderhoud of installatietechniek, bij elkaar voegt, heb je een totaalplaatje van alle uitgaven die je doet. Dan kun je clusteren en daarmee synergievoordeel behalen.

Levatino: ‘Als je dak en gevel tegelijk aanpakt, hoeft die steiger maar een keer neergezet te worden. Dat is fijn voor de huurders én levert een kostenvoordeel op. Om de versnippering tegen te gaan maakt Domijn ook gebruik van Power BI rapporten. Zo kom je erachter dat er in een complex veel dezelfde reparatieverzoeken worden gedaan. Met die kennis kun je de oorzaak structureel aanpakken.’

Lees door onder de illustratie.

Totaal plaatje

Sinds de nieuwe aanpak is Domijns realisatiepercentage, de verhouding tussen begrote en daadwerkelijk gerealiseerde onderhoudsprojecten, een gezonde 97%. Onderhoudscontracten zijn 3 tot 6% goedkoper. Misschien wel de grootste winst is het gegroeide financieel bewustzijn binnen de organisatie. Levatino: ‘Een ICR is een term die mensen van de techniek of de verhuur niets zegt, maar dat cijfer geeft aan of we onze rentelasten kunnen betalen uit de opbrengsten.’

‘In het begin kijken mensen je glazig aan. Wat moet ik hiermee? Als je die term uitlegt kan een contractmanager bij een inkoopstrategie een budget van € 100 miljoen vertalen naar een percentage en zien wat zijn impact is op het totale plaatje. Het leidt tot een intensievere samenwerking tussen verschillende afdelingen. Bijvoorbeeld tussen contractmanagement en finance. Mensen merken dat ze collega’s hebben die hen kunnen helpen.’

Ook bij woningcorporatie Vivare staat onderhoud hoog op de agenda. Zo’n 5 jaar geleden besloot de corporatie dat een andere visie op onderhoud nodig was. ‘We scoorden op onze kerndoelen (huurderstevredenheid, kwaliteit en kosten) onvoldoende’, zegt Alfred van den Bosch, bestuurder bij Vivare. ‘We hadden het vooral niet goed georganiseerd. Zo was onderhoud geografisch verdeeld onder partijen maar ook naar onderhoudsoort. Daardoor was iedere partij verantwoordelijk voor een stukje, maar niemand voor het geheel. Dan ontstaat een dynamiek waarin partijen naar elkaar wijzen als er iets niet goed is gedaan.’

Een ander nadeel was dat Vivare niet precies wist wat het ideale onderhoudsmoment is. ‘Het ene gebouw moet je na 6 jaar een verfbeurt geven, het andere na 8 jaar. Ook de dakbedekking gaat in het ene complex langer mee dan in het andere. Hoe nauwkeuriger je dat in beeld hebt, hoe beter je het onderhoud kunt plannen en voorbereiden. Al die kennis zat verspreid binnen Vivare maar ook tussen verschillende ketenpartners, die ieder een deel van het onderhoud deden.’

Vastgoeddriehoek

De oplossing van Vivare is integraal onderhoud. In ieder gebied is een partij eindverantwoordelijk voor al het onderhoud. Dat vereenvoudigt het gesprek. Ieder gebied heeft een zogenoemde vastgoeddriehoek, die bestaat uit de portefeuillemanager die de strategie bepaalt, de vastgoedafdeling die er uitvoering aan geeft en de aannemer die adviseert over hoe het onderhoud te voeren.

Van den Bosch: ‘De grootste uitdaging is samen ondernemen. In de traditionele rolverdeling dicteren wij wat de ketenpartner moet doen. De nieuwe samenwerking voelt als een joint venture. De planning is bijvoorbeeld veel meer afgestemd op de arbeidscapaciteit van onze ketenpartners. We hebben 5 ketenpartners die met elkaar en met ons uitwisselen wat ze leren bij Vivare. De voordelen van die aanpak zien we nu al terug in de cijfers. Onze huurders waarderen ons na 1,5 jaar substantieel hoger. Ook onze onderhoudskosten stijgen minder hard dan voorheen.’

Ondanks de positieve resultaten blijft bescheidenheid geboden. ‘We hebben met deze aanpak wel iets heel moois neergezet maar nog niet de heilige graal ontdekt’, benadrukt Levatino. Ook Vivare staat nog aan het begin, vindt Van den Bosch. ‘We hebben onze eerste stapjes gezet. Nu willen we echt leren rennen.’

Tekst: Peter Steeman, illustratie: Karmijn Simons

Wil je elk kwartaal Aedes-Magazine in jouw inbox?

Gerelateerde artikelen